IM HEUTE AGIL UND WIRKSAM SEIN

Sie haben Ihren inspirierenden Nordstern gefunden – Ihr Unternehmen ist für Veränderung und Weiterentwicklung aufgestellt. Was können Sie nun HEUTE konkret tun, damit Ihre Mitarbeitenden – mit ihren Stärken und Interessen als Teams – wirksam auf dieses Ziel zugehen?

Hier finden Sie Impulse, wie Sie resiliente und zukunftsorientierte Organisationen aufbauen.

Weg gemeinsam gestalten

Ein gut formulierter Nordstern gibt den Mitarbeitenden Orientierung und Motivation – und damit eine Zukunft. Starke Werte auf der anderen Seite geben ihnen die Basis für Identität und Sicherheit.

Teams und Mitarbeitende fühlen sich als Gemeinschaft und wollen durchstarten! Aber was ist die richtige Richtung? Welche Etappenziele müssen auf dem Weg zum Nordstern erreicht werden? Woher wissen alle, wie sie sich mit ihrenStärken optimal einbringen können, um für das gemeinsame Ziel wirksam zu werden? Es sind die typischen Herausforderungen, die organisiert und gelöst werden müssen.

Geschieht dies nicht, fehlt den Mitarbeitenden die Orientierung, was sie erreichen sollen und wie sie dafür am besten wirksam werden. Die Folge: Alle bemühen sich nach bestem Wissen und Gewissen – aber die Bemühungen greifen nicht ineinander. Der Aufwand ist immens und der Fortschritt bleibt weitestgehend aus.

Gerade ambitionierte Nachwuchskräfte im Unternehmen möchten gerne mitgestalten. Fehlt diese Möglichkeit, verlieren sie schnell die Motivation und laufen Gefahr, sich nach anderen Arbeitgebern umzuschauen. Wie beim Tauziehen kommt der Erfolg, wenn alle "an einem Strang ziehen". Wie aber schafft man es, dass dabei alle motiviert sind und in die gleiche Richtung ziehen?

OBJECTIVES AND KEY RESULTS

Die bekannten Key Performance Indikatoren (KPI) zeigen, wie sich früher getroffene Entscheidungen ausgewirkt haben. Wer aber nur in den Rückspiegel schaut, kann keine guten Entscheidungen über den Weg nach vorne treffen. In die Zukunft gerichtet, geben sie wenig Orientierung, was konkret zu tun ist. Das können Objectives & Key Results (OKR) besser. Der Nordstern beantwortet die Frage "Wo will ich hin?". Die OKRs klären die Frage, welche Etappenziele erreicht werden sollen – und wie der Fortschritt auf dem Weg dorthin messbar wird.

Der Erfolg der OKR Methode basiert auch auf der Vereinfachung durch Beschränkung auf Weniges und Wesentliches für den Fokus des jeweiligen Quartals. Die definierten Objectives und Key Results konkretisieren, was getan werden muss. Ganz wichtig: Im Umkehrschluss wird so auch sehr deutlich, dass alles andere damit bewusst unterlassen wird. So entsteht Klarheit und Fokus für alle Beteiligten.

Einer der entscheidenden Aspekte dabei: Das Formulieren und Vereinbaren der OKRs ist keine reine "Chefsache" mehr. Orientiert an der Vision und den Jahreszielen auf der Unternehmensebene - den sogenannten Mid Term Goals (MOALS) - sind die Teams und Mitarbeitenden gefordert. Sie machen Vorschläge, wie sie ihre Stärken und Interessen so einsetzen können, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Als Daumenregel gilt eine Aufteilung von 40% Top-down zu 60% Bottom-up.

Visionäre Führung und Mitgestaltung vereinen

Durch die OKR-Methode wird der Weg zum Nordstern für alle Mitarbeitenden transparent in umsetzbare Aufgaben heruntergebrochen. Mit dieser Step-by-step-Taktik – und der bewussten Einbeziehung der Mitarbeitenden und ihrer Ideen – ergänzen sich visionäre Führung und Mitgestaltung optimal.

Dienend führen

Führungskräfte haben eine besondere Rolle: Mit ihnen steht und fällt die Fähigkeit der Organisation, die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden wirksam zu machen.

„Wie kann ich andere führen, damit sie sich persönlich weiterentwickeln und ihr Potenzial voll entfalten können, um unsere Ziele zu realisieren? Dies beantwortet der Ansatz des „dienenden Führens“. Anders formuliert: Wie wird das Ganze mehr als die Summe seiner Teile? Ein Ansatz moderner Mitarbeiterführung, für den eine offene Organisationskultur eine zentrale Voraussetzung ist. Lange Zeit war die Führungsrolle hingegen hierarchisch geprägt. Entscheidungen traf der Chef. Lob und Tadel aus der übergeordneten Perspektive des Vorgesetzten waren Führungsinstrumente. Die Erwartungshaltung der meisten Mitarbeitenden deckte sich mit diesem Verhaltensmuster. Trotz der bekannten Schwächen ist diese Form der Führung noch in vielen Unternehmen verbreitet. Allerdings: Das Umfeld der Unternehmen hat sich gewandelt und ist anspruchsvoller geworden. Neue Trends und Entwicklungen erfordern schnelle unternehmerische Entscheidungen, um Risiken zu minimieren und Chancen reaktionsschnell zu nutzen. Die Abhängigkeit von einzelnen Personen ist somit ein Risiko.

Ein weiterer Grund wiegt noch schwerer. Das Potenzial gut qualifizierter und ambitionierter Mitarbeitenden – auch speziell der Generationen Y und Z – wird in diesen Strukturen nicht genutzt. Sie wollen Verantwortung übernehmen und empfinden hierarchische Strukturen als inakzeptabel. Bei der Wahl ihres Arbeitgebers ist das zunehmend ein K.O.- Kriterium. Unternehmen verlieren so vielversprechende Talente – oder bekommen sie erst gar nicht.

Was ist die Alternative? Wie können Sie resiliente Organisationsstrukturen schaffen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, notwendige Anpassungen schnell zu realisieren? Wie können Sie den Mitarbeitenden ein Umfeld bieten, in denen ihr Potenzial voll zur Entfaltung kommt? Die bereits vorgestellte OKR- Methode (Objectives & Key Results) bietet einen geeigneten Rahmen. Darin hat die Führungskraft zwei Kernaufgaben:

Der TEAMSERVICE:

Im laufenden Tagesgeschäft sollten Führungskräfte versuchen, permanent für ein optimales Umfeld der Mitarbeitenden zu sorgen. So, dass sie darin ihre Arbeit selbst organisieren und erledigen können. Das Optimum: Mitarbeitende erhalten alles, was sie für ihre Arbeit benötigen – und müssen sich um nichts kümmern, was sie dabei stört.

Wie ist es bei Ihnen? Sind die Rollen und Aufgaben der Mitarbeitenden so gestaltet, dass sie ihre Stärken und Interessen für die vereinbarten Ziele optimal nutzen können?
Existieren Führungs- und Feedbackstrukturen, um im laufenden Tagesgeschäft das Umfeld der Mitarbeitenden kontinuierlich zu optimieren und ihnen darüber hinaus ihre Stärken wertschätzend bewusst zu machen?

 

Agile Strukturen schaffen

Das einzig Beständige ist der permanente Wandel. Veränderung ist eine Konstante im Leben. Im Vergleich zu früher hat das Tempo allerdings angezogen. Heute spricht man von der VUCA- Welt. Das englische Akronym steht für volatility (starke Veränderungen), uncertainty (geringe Vorhersehbarkeit), complexity (mehr Optionen und Herausforderungen) und ambiguity (unschärfere Zuammenhänge) und spielt auf die schwierigen Rahmenbedingungen in der Unternehmensführung an. Aber: Die Antwort auf diese Veränderungen im Umfeld lautet ebenso VUCA - nämlich vision (motivierendes Zukunftsbild), understanding (Zusammenhänge vestehen), clarity (individuelle Beiträge klären) und agility (Veränderung als Regel).

Wenn sich die Umstände immer schneller ändern, hilft ein gemeinsamer Sinn und eine motivierende Vision. Sie geben dem Bemühen aller Einzelnen eine Orientierung. „Blinde Flecken“ durch fehlendes Wissen über neue Chancen und Risiken auf dem Weg dorthin können gefährlich werden. Sie müssen durch das systematische Suchen und Nutzen relevanter Trends und Entwicklungen aus Sicht der Kunden und Mitarbeitenden minimiert werden.

Agile Organisationen sind bei Kurskorrekturen klar im Vorteil. Denn sie erkennen die Notwendigkeit zum Anpassen schneller. Vor allem setzen sie Veränderungen schnell um. Im besten Falle gehen sie noch einen Schritt weiter und antizipieren sogar neue Anforderungen oder Möglichkeiten, und richten sich proaktiv darauf aus.

Wenn – dann richtig

Die Agilisierung einer Organisation wird jedoch nicht immer konsequent umgesetzt. Teilbereiche oder Projekte werden agilisiert, während das Umfeld unverändert bleibt. Projektleiter heißen dann zwar SCRUM Master, richten ihre Arbeitsweise aber nicht an agilen Methoden aus. Diese unechte Agilität gefährdet den Umsetzungserfolg in zweierlei Weise:

  • Die halbherzige Umsetzung wird mit der eigentlich erforderlichen agilen Transformation gleichgesetzt und ihr Scheitern der Methode selbst angelastet.
  • Das Vorgehen und der ausbleibende Erfolg diskreditieren die agilen Arbeitsweisen. Der Begriff der Agilität ist fortan verbrannt und die notwendigen Veränderungen werden weiter erschwert.

Auch eine radikale Umsetzung bringt Herausforderungen. Dies gilt speziell für das mittlere Management. Verlieren sie ihre exponierte Führungsrolle, fühlen sie sich als Verlierer des Veränderungsprozesses und arbeiten diesem häufig entgegen. Die Transformation gelingt erst, wenn man sie in neue Rollen hinein entwickelt, die von ihnen als ebenso „wertvoll“ angesehen werden. Was ebenfalls gern übersehen wird: Es sind nicht alle Rollen im Unternehmen gleichermaßen gefordert, sich zu agilisieren. Einige Bereiche haben wiederkehrende Aufgaben, die sich in absehbarer Zeit auch nicht radikal verändern werden. Andere Bereiche haben Aufgaben, in denen Sie immer wieder neu und kreativ denken und handeln müssen – ohne langfristig planen zukönnen. Das Grundverständnis, dass permanente Weiterentwicklung der neue Normalzustand ist, muss allerdings von Allen verstanden werden.

Wie können Unternehmen nun wirklich agile Strukturen schaffen, um sich als lernende Organisation permanent zu hinterfragen und weiterzuentwickeln?

In welchem Umfeld können und wollen Mitarbeitende ihr Potenzial vollständig ausschöpfen und ihren Beitrag zur Vision, zum Nordstern, maximieren? Und: Wie werden Kunden nicht nur zufrieden, sondern regelrecht zu Fans des Unternehmens?
In Wissenschaft und Wirtschaft wurden neue Modelle entwickelt und erprobt, um Antworten auf die Frage nach dem richtigen „Betriebssystem“ der Unternehmen zu geben. Wir haben diese evaluiert und die vielversprechendsten Ansätze herausgearbeitet. Drei wiederkehrende Erfolgsprinzipien konnten wir ermitteln:

Gemeinsamer Sinn

Jede Organisation braucht eine gemeinsame sinnstiftende Vision, die der Gruppe Orientierung gibt und sie vereint. Dies ist der Nordstern, auch Purpose genannt. Er ist gleichermaßen Orientierungshilfe und ein universeller Maßstab für den richtigen Handlungsfokus und die anstehenden Entscheidungen.

Selbst­organisation

Hierarchische Entscheidungswege erweisen sich oft als behäbig. Zudem sind sie schädlich für dezentrales Mitdenken und das Übernehmen von Verantwortung. In agilen Teams sollen Entscheidungen daher autonom dort gefällt werden, wo sie anfallen – es gibt kein „oben“ oder „unten“.

Fördern & Fordern

Agile Organisationen sind am leistungsfähigsten, wenn viele Mitarbeitende proaktiv handeln. Sie werden zu Intrapreneuren. Handlungsbedarfe und -möglichkeiten erkennen und realisieren sie eigenständig. Sie agieren in ihrem Bereich eigenverantwortlich - orientiert an den gemeinsamen Zielen.

Die Aufgabe der Führungskraft ändert sich dadurch: sie fokussiert sich maximal darauf, „WAS“ erreicht werden soll, ohne das „WIE“ vorzugeben. So werden möglichst viele Mitarbeitende zu Problemlöser:innen. Sie wachsen an ihren Aufgaben und entwickeln sich zu selbstbewussten Gestaltenden des gemeinsamen Erfolgs ihres Unternehmens. Ein immenser Mehrwert, der von den Führungskräften gezielt gefordert und gefördert wird.

INTRAPRENEURE FÖRDERN

Ein Politiker denkt an die nächste Wahl – ein Staatsmann hingegen an die nächste Generation. Ähnlich verhält es in Unternehmen. Studien zeigen, dass inhabergeführte Unternehmen erfolgreicher sind. Ein wichtiger Grund: Die besondere Identifikation des Unternehmers mit dem Unternehmen und dessen nachhaltigen Erfolg. Sie sorgt dafür, dass sich der Unternehmer:in mit voller Motivation und aller Kraft für sein Unternehmen einsetzt.
Besonders für agile Organisationen stellt sich die Frage, wie man diese besondere Erfolgskomponente auf die Mitarbeitenden übertragen kann. Das Ideal: Mitarbeitende agieren als Intrapreneure (Unternehmer im Unternehmen) und bringen ihre eigenen Perspektiven und Ideen mit ein.

Extra-Tipp:

Mehr erreichen mit weniger Aufwand – in drei Schritten:

  1. TEAM DESIGN: Mitarbeitende einsetzen, wie sie ihre Stärken nutzen
  2. AGILE ME: Mitarbeitende für selbstbestimmtes Arbeiten fit machen – als proaktiver Problemlöser
  3. AGILE WE: Teams wirksam machen – mit agilen Methoden und Mindset

Bewährte Alternativen

Wie können sich Mitarbeitende mit Ideen und unternehmerischem Talent beweisen? Gute Voraussetzungen dafür bietet das beschriebene „Umfeld für Neues“
Zwei Ansätze können darin zum Einsatz kommen:

  • FREIRAUM FÜR FORSCHUNG schaffen: Ermutigen Sie Mitarbeitende, in einem Teil Ihrer Arbeitszeit innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Ideen, die sie spannend finden und die dem Unternehmen nützen. Der Technologiekonzern 3M hat dafür die „15 % Regel“ etabliert. Danach können und sollen die 3M-Mitarbeitenden Neues ausprobieren, kreativ denken und den Status Quo in Frage stellen. Der weltbekannte Post-It ist so entstanden. Auch Google setzt mit der „20 Prozent Zeit“ auf diesen Weg. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in eigene Projekte und Interessen investieren können, solange diese auf die Vision des Unternehmens einzahlen. Gmail ist eine der erfolgreichen Lösungen, die daraus entstanden sind.
  • SHARK-TANK- Formate etablieren: Analog der bekannten „Höhle der Löwen“- Formate können unternehmensintern Freiräume und Unterstützungsmöglichkeiten mit Budgets des Managements geschaffen werden, damit Mitarbeitende Ideen entwickeln und an der Zielgruppe validieren können. Das können am Markt ausgerichteten Innovationen sein, aber auch Ideen für unternehmensinterne Verbesserungen. Adobe hat mit der Kickbox als Open Source Innovationsansatz dafür eine Methode geschaffen. Sie greift die bewährten Prinzipien aus dem Design Thinking und Lean StartUp- Ansatz auf.

Für die Reputation und Nachhaltigkeit dieser Formate ist wichtig, dass die Erfolge daraus realisiert und kommuniziert werden. Gelingt das auf Dauer, überzeugen Sie damit Ihre Mitarbeitenden auch langfristig von dem betriebenen Invest.

Gemeinsam finden Sie mit uns heraus, wie Sie Ihre Mitarbeitenden aktivieren und die Intrapreneure unter Ihnen wirksam machen können.

WITH RHYME AND REASON

Für alle Kreativköpfe mit Hang zur Lyrik gibt es die Themenkomplexe dieser Seite auch noch als Business Rhyme. Aus der Feder unseres Geschäftsführers Arne Engelbrecht leiten sie mit etwas Humor durch die Themen - Viel Spaß!

WEG VOM ALTEN - GEMEINSAM GESTALTEN

Klärst Du den Sinn, dann ist der Lohn
für alle schon mal die Vision
Doch eines fehlt noch zum Entfalten
will man den Weg als Team gestalten

Ja, früher hielt man’s für apart
mit Zielvorgabe - aber SMART
Zu führ‘n mit Zielen - streng von oben
und hin und wieder auch mal loben

Man schaut‘ auch auf Indikatoren
Ohne war man schlicht verloren
Bekannt zumeist als „KPI“
erst dann war die Performance high

Heut‘ sagt man: „Klar, man kann den alten
Weg zu Denken nicht behalten
Mit KPI, muss man versteh‘n,
kann man nur Vergang‘nes seh‘n“

Beim Blick nach vorn die Strategie
Erschließt sich rückwärts aber nie
Hier gilt es, gänzlich neu zu denken:
„Wie lernt sich jeder selbst zu lenken?“

„Mit Blick nach vorn, auf das was kommt,
Hilft OKR“ - hört man dann prompt.
Erst IBM (und Google auch)
machen schon lang davon Gebrauch

Objectives zeigen Dir „wohin“
(Wie geht‘s zum Unternehmenssinn?) 
Und Key results „was musst du tun“
um sportlich ohne auszuruh‘n

Dich messbar dorthin zu bewegen
aufs „messen“ ist viel Wert zu legen
Besonders ist an dem System
nicht nur, es ist nicht sehr bequem         

Denn damit richtig viel passiert
sind Key Results ambitioniert
Sie werden, so kann man erkunden
vom ganzen Team vereint erfunden

Man darf auch kräftig weiter loben
Doch wertschätzend und nicht von oben 
Die Planungswelt wird so viel bunter
Man plant hinauf und auch hinunter

Dieser Aspekt ist nicht egal
Denn führen geht auch dezentral
Und kommen Ziele nicht von Dritten 
Musst du das Team nie lange bitten

Es fängt dann an agil zu lenken
Und bei Problemen selbst zu denken
Auch hilft - ich denk, du weißt es schon -
Die hohe Selbstmotivation

FÜHREN OHNE ALLÜREN

Früher gab's nur den Patron
Hierarchisch oben, hoher Lohn
und der Beste im Vermeiden
dass auch mal andere entscheiden
 
Es kann schließlich nur Einen geben
macht man nicht mit, dann gibt’s ein Beben
Doch wär‘ nicht besser ein Verhalten
wo alle ihren Kopf einschalten?

Wenn man auch dezentral entscheidet
Ohne dass der Boss gleich leidet
Wie werden wir da effizienter,
agiler und auch resilienter?

Denkst du jetzt, wie es besser geht
Reicht schon, dass man sich selbst versteht
Denn wenn der Körper einmal leidet
Fragt er das Hirn nicht: „Wer entscheidet?“

Bei Ohnmacht sieht man Herz und Lungen
weiter machen - ungezwungen
Egal ob es dem Hirn gefällt
Geht’s weiter, wenn’s am Leben hält

Von der Natur ist dieses Schema
Auch für die Arbeit selbst ein Thema
Wie wär’s, wenn wir statt kommandieren
das Wissen aller aktivieren

TEAMARCHITEKT

Es geht darum dienend zu führen
Um für das Team ohne Allüren
Den Rahmen wirksam zu gestalten
in dem sich alle dann entfalten

Als Ausgangspunkt oder Beginn
kommt erst der Unternehmenssinn
Und dann gilt es, wie im Getriebe
in Feinarbeit und auch mit Liebe

Das Team bestmöglich einzusetzen
und alles dann noch zu vernetzen
Dafür sind Stärken und Interessen
des Einzelnen zunächst zu messen

Und Aufgaben dann so zu schneiden
um Schwächen eher zu vermeiden
Gelingt es, das dann auszurollen
dann paart sich Können und auch Wollen

Wenn Stärken zu dem Job so passen
kann man das Team entscheiden lassen
Durch Dürfen, Können und auch Wollen
geht mehr, als wenn wir Menschen Sollen

TEAM SERVICE

Stimmt so die Teamarchitektur
Dann bleibt dem Servant Leader nur
dem Gärtner gleich das Team zu pflegen
das heißt zu schützen und zu hegen

Was braucht jeder denn so an Sachen
um seinen Job perfekt zu machen
was hat das Team denn noch für Sorgen
die man ihm nehmen kann bis Morgen

Auch reicht nicht immer, dass man will
Braucht man zum Können auch noch Skill
Dann sorgt für’s Lernen auch der Leader
oder Support durch Teammitglieder

FAZIT

Jetzt kann das Team trotz Haken, Ösen
Probleme schnell und selber lösen
Dann bleibt nur noch, stolz zu vermelden
"Ihr seid ein Team aus Superhelden!"

 

GUTER STIL IST MEIST AGIL

Erfolg ist gut - aber gefährlich
Sieht man’s mal nüchtern und auch ehrlich
denn er läßt dich zu gerne denken
die Richtung stimmt – jetzt bloß nicht lenken

Doch wenn du denkst: „Hauptsache schnell“
Erweist sich das nicht als sehr hell
Nein es ist sogar eher Mist
Wenn du „dort vorn“ alleine bist

Denn galoppieren hilft mitnichten
wenn And‘re sich schon neu ausrichten
Und mit Fleiß und ihren Gaben
was Neues längst erfunden haben

Nein um recht lang zu überleben
Darfst du nicht nur am Alten kleben
Soll dich der Wettbewerb nicht häckseln
hilft selber mal die Richtung wechseln

Musst Chancen flink und smart ergreifen
wo sie woanders erst noch reifen
Und Risiken zuerst erkennen
wo and’re diese noch verpennen

Doch wenn das Management es meidet
dass außer ihnen wer entscheidet
dann ist auch nichts mit schnell Agieren
und auch mal Neues ausprobieren

Viel besser ist, wenn alle denken
und jeder mithilft beim Umlenken
Agil heißt hier auch „kurze Wege“
der Chefentscheid ist ganz schön träge

Dabei ist dann die ganze List
wo etwas zu entscheiden ist
dass Teams die woll’n und könn‘ auch machen
um mehr Dynamik zu entfachen

Kein „Unten“ mehr und auch kein „Oben“
Verantwortung wird nicht verschoben
was treibt uns – was woll’n wir erreichen
hilft sich dabei stets abzugleichen

FAZIT

Es liegt an uns, um zu entscheiden
woll’n wir das „weiter so“ vermeiden
und lieber Unternehmen führen
die wir dann zu den Besten küren

Mit Sinn und dem Verstand von vielen
auf das als Vorbild alle schielen
die auch aus uns das Beste machen
und uns’re Leidenschaft entfachen


AUF DIE GEFAHR HIN, DASS ICH STÖRE
- WO SIND BEI EUCH INTRAPRENEURE?

Politikern ist‘s oft egal
ist es erst einmal „nach der Wahl“
Der Staatsmann denkt hingegen schon
bis hin zur nächsten Gen’ration

Was für die Zukunft weise ist
und nicht nur kurz nützt - mehr als List
Ja so ein Staatsmann, der ist top
für ihn ist es halt mehr als „Job“

Genauso hält’s der Unternehmer
wär‘ es auch anders oft bequemer
Noch weniger wird das Gelaber
ist Unternehmer auch Inhaber

In Deutschland sind das 9 von 10
die teils seit Gen’ration‘ bestehen
und wo Statistik zeigt geschwind
dass sie vergleichend besser sind

Der Grund für den Erfolg als Lohn 
ist die „Identifikation“
Und außerdem kann er gestalten
zu Neuem hin und weg vom Alten

Doch er ist einer nur von vielen
Das heißt auch Potenzial verspielen
denn die Ideen, die was taugen
die sucht man oft mit Argusaugen

Da wär’s doch toll wenn jedermann
und jede Frau erfinden kann
Und außerdem wär es doch nice
nutzt man auch was ein and’rer weiß

Zunächst braucht man dafür ‚nen Sinn
der mir zeigt, dass ich richtig bin
bei dem was man dort so bezweckt
dann zeig ich auch - was in mir steckt

Dann kann das Umfeld man gestalten
um Kreatives zu entfalten
Kommt ne Idee und zwar ne tolle
ist doch egal von welcher Rolle

Es hilft nicht Peitsche oder Möhre
wir brauchen schlicht Intrapreneure
die mutig und auch anders denken
und nicht in Sorgen und Bedenken

Weg 1 dorthin wenn ich so denk
kennt man vom „Valley“ als Shark Tank
Nutz open source und sei mal smart
starte die KickBox als Format

Wo Kreative sonst gern fremdeln
hilft dieser Weg sie rauszumendeln
und sie dann weiter anzuleiten
um für ihre Idee zu fighten

Weg 2 dorthin ist nicht nur Traum
zum Denken Zeit und auch ein Raum
gibt Google seinen Mitarbeitern
um Horizonte zu erweitern

3M kam so ganz ohne betteln
zu den gelben Klebezetteln
offenbar ein guter Brauch
vielleicht hilft es bei dir ja auch

Entscheidend ist – willst du was machen
den Gedanken zu entfachen
das jedem alles möglich ist
steh nicht im Weg – das ist die List
 


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