FLY HIGH

#11 Aktives & hungriges Team

Die Bereitschaft und Wirksamkeit des Teams, die Ziele des Unternehmens zu unterstützen, hängen stark davon ab, wie aktiv und hungrig jede(r) Einzelne ist. Die Motivation der Mitarbeiter:innen zu erhöhen zählt daher zu den wichtigsten Herausforderungen eines Unternehmens.

Bevor wir damit beginnen, können wir eine viel einfachere und naheliegendere Frage stellen: „Was frustriert und demotiviert Mitarbeiter:innen und wie können wir diese Demotivation zunächst einmal vermeiden?“.

Lassen Sie sich von uns dabei helfen, agiler und besser zu werden

DEMOTIVATION MINDERN

Wie in Baustein 6 „Dienend führen“ bereits beschrieben, hat GALLUP mit den „Q12“ empirisch abgesicherte Fragen herausgearbeitet, die sich Unternehmen und Teams gezielt stellen können, um wesentliche Quellen der Demotivation zu identifizieren und zu beseitigen:

Was würden die Mitarbeitenden antworten?

  1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
  2. Habe ich alle Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
  3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
  4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
  5. Interessiert sich mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Menschen?
  6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung stützt und fördert?
  7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinungen und Vorstellungen zählen?
  8. Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
  9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
  10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
  11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand mit mir über meine Fortschritte gesprochen?
  12. Hatte ich bei der Arbeit Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiter zu entwickeln?

Jedes „Nein“ auf diese Fragen, das man sich von den Mitarbeiter:innen erwartet oder tatsächlich erfragt, bietet Chancen, Maßnahmen zu ergreifen, um es in der Zukunft besser zu machen.

MOTIVATION MAXIMIEREN

Ein bekannter Aphorismus von Emil Oesch warnt: „Wer in die falsche Richtung geht, dem hilft auch galoppieren nicht“. Es gilt also auch noch die Anstrengungen der Mitarbeiter:innen zu bündeln und auf gemeinsame Ziele auszurichten. Hier hilft eine inspirierende Vision, die den Mitarbeiter:innen die richtige Orientierung gibt. Aktuelle Studien der Gallup Organisation zeigen, dass schon die Millenials - geboren zwischen den frühen 80ern bis Mitte der 90er - verstärkt nach Aufgaben suchen, die einen Sinn haben – und nach Arbeitgebern, die das verstehen.

Über das Galoppieren in die richtige Richtung hinaus kann man von Pferden auch lernen, wie man die Leistung von Teams maximieren kann. Das stellte Maximilian Ringelmann bereits 1882 fest. Er fand heraus, dass die Leistung einzelner Pferde immer mehr nachließ, je mehr Pferde vorgespannt wurden. Er fand ebenfalls heraus, dass dieses Phänomen bei Menschen genauso auftritt. Ringelmanns Erklärung: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche Einsatz. TEAM steht dann tatsächlich als Akronym für "Toll, Ein Anderer Macht's". 1979 wurde dafür der Begriff des "sozialen Faulenzens" geprägt. Der Ringelmann Effekt bedroht uns auch heute noch! Agile Führung wird häufig missverstanden als Aufforderung basisdemokratisch alles gemeinsam zu erarbeiten und endlos zu diskutieren, bis ein Konsens erreicht wurde.

WIE GEHT ES BESSER?

  1. Individuelle Aufgaben vereinbaren mit klarem Wertbeitrag
  2. Mitarbeiter bearbeiten Aufgaben eigenverantwortlich
  3. Ergebnisse werden gemeinsam bewertet

Die oft zitierte optimale Gruppengröße zwischen 5 und 7 zeugt ebenfalls von diesem Phänomen. Sie besagt, dass Gruppen nicht zu groß aber auch nicht zu klein sein sollten, sofern die Heterogenität in den Kompetenzen und Erfahrungen sowie unterschiedliche Perspektiven wichtig für die aktuelle Herausforderung sind.

Weiterhin muss für die Mitarbeiter:innen und die Führungskräfte klar sein, wie sie ihre Stärken und Interessen möglichst wirksam einsetzen können, um ihren Beitrag zu den abgeleiteten Zielen zu leisten. Dazu müssen sie sich ihrer Stärken zunächst einmal bewusst sein. Das klingt selbstverständlich – ist es aber nicht immer. Da Aufgaben, in denen wir unsere Stärken nutzen, uns in der Regel leicht fallen, haben wir oft den Eindruck, dass es allen genauso leicht fallen müsste. Den eigenen Kolleg:innen fällt es oft leichter, die Stärken wechselseitig zu benennen. Der Gallup Strengthfinder (siehe Buchtipp) versucht hier, systematisch Abhilfe zu schaffen.

Mitarbeiter:innen sollten Aufgaben verantworten, bei denen sie aktiv von Ihren Stärken Gebrauch machen können und diese weiterentwickeln. Dabei wurde nachgewiesen, dass es extrem förderlich ist, Menschen immer wieder Situationen auszusetzen, in denen sie stark gefordert sind. Der Psychologe Prof. Mihály Csíkszentmihályi hat nachgewiesen, dass es Menschen besonders anspornt und glücklich macht, wenn sie Herausforderungen meistern, die sie an die Grenze der Überforderung bringen und an denen sie wachsen und sich weiterentwickeln können. Er bezeichnete dies als "Flow-Erlebnis". Dieser magische Bereich beginnt häufig erst, sobald wir unsere Komfortzone verlassen. Führung hat also auch immer wieder die Aufgabe, Mitarbeiter:innen diese Entwicklung mit anspruchsvollen Aufgaben zu ermöglichen.

Es reicht aber nicht, Teilaufgaben zu definieren und sinnvoll zu verteilen. Die Aufgaben müssen auch noch untereinander abgestimmt und auf das gleiche Zielbild ausgerichtet sein.

Ein einfaches Kinderspiel veranschaulicht, was damit gemeint ist. In Runde 1 werden die Schnittstellen der Zusammenarbeit nicht abgestimmt und auch das Zielbild ist unscharf. Das Ergebnis ist zwar unterhaltsam aber nicht zufriedenstellend. Werden nun in Runde 2 die Schnittstellen abgestimmt verbessert sich das Ergebnis. Runde drei zeigt, wie es am besten geht. Die Teilaufgaben sind klar abgestimmt und jede:r Teilverantwortliche hat seinen Beitrag ans Ganze fest vor Augen. Interessante Erfahrung aus der Durchführung des Spiels: Das Ergebnis wird so reproduzierbar und am besten – die Teilnehmenden fühlen sich aber eingeschränkt, weil sie ihrer Kreativität nicht mehr freien Lauf lassen können.

UMSETZUNG BEI SALT AND PEPPER

Auch wir bei SALT AND PEPPER konzentrieren uns zunächst darauf, ein Umfeld zu schaffen, in dem wenig Platz für Frust und Demotivation ist. Wir versuchen den Zweck der Organisation für unsere Kunden, aber eben auch für unsere Mitarbeiter:innen so zu gestalten, dass allein dadurch eine hohe Grundmotivation entsteht.

Zweck unserer Organisation für unsere Mitarbeiter:innen ist der Anspruch, dass wir versuchen, Mitarbeiter:innen nach Ihren Stärken und Interessen einzusetzen. Wir versuchen systematisch Möglichkeiten zu schaffen, mitzugestalten und sich permanent weiterzuentwickeln. Dazu zählt auch unsere Überzeugung, dass wir Menschen an Leistungen wachsen, bei denen wir von Anfang bis zum Ende als echte Problemlöser:innen Verantwortung übernehmen.

Wir wollen nicht alles im Team lösen, sondern deren Stärke eher nutzen, wenn es darum geht, qualifiziertes Feedback zu geben und neue Perspektiven zu schaffen. Basis dafür ist häufig eine sorgfältig durchdachte Einzelleistung, die als Modelliermasse für die finale Lösung dient. Mitarbeiter:innen lernen so, Herausforderungen umfassend zu durchdenken, Lösungsalternativen zu entwickeln und diese aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu durchleuchten. So fällt es ihnen nicht schwer die Alternativen abzuwägen, Feedback zu berücksichtigen und zu einer Empfehlung zu gelangen, auf die sie zurecht Stolz sein können.

Wir sind den Weg schon gegangen – und begleiten Sie gerne auf Ihrem.

HOW TO START

1. An welchen Stellen demotivieren Sie ungewollt Ihre Mitarbeiter?

Nutzen Sie die 12 Fragen von Gallup zunächst, in dem Sie sich überlegen, wie die Mitarbeiter:innen darauf antworten würden. Noch sicherer werden Sie, wenn Sie eine wirkliche anonyme Befragung durchführen. Dabei ist es nur wichtig, zu verstehen, dass damit der Handlungsdruck immens steigt. Erfragen Sie Frustrationspunkte der Mitarbeiter:innen, ohne dass sich etwas verändert, potenzieren Sie die Frustration nur noch.

Finden Sie Fragen, bei denen die Mitarbeiter:innen unzufrieden sind oder Sie dies zumindest annehmen, können Sie direkt Maßnahmen ableiten, die für eine positive Beantwortung der Fragen sorgen und zyklisch die Fragen erneut stellen.

2. Vermeiden Sie „soziales Faulenzen“ und fördern eigenverantwortliches Handeln?

Beobachten Sie im Alltag, wie Arbeit organisiert wird. Werden Mitarbeiter nach ihren Stärken und Interessen eingesetzt? Übernehmen einzelne Mitarbeiter:innen Verantwortung für Aufgaben vom Anfang bis zum Ende oder sitzen immer wieder größere Gruppen im Team zusammen in der negativen Ausprägung des TEAM Gedankens „Toll – ein Anderer macht’s“? Fordern und fördern wir Mitarbeiter:innen darüber, dass sie immer wieder neue Herausforderungen übernehmen, an denen sie wachsen können?

3.  Werden Aufgaben eindeutig geklärt und miteinander abgestimmt?

Ein erheblicher Frustfaktor ist auch, wenn Mitarbeiter:innen Arbeit investieren und das Ergebnis nicht zufriedenstellend ist. Häufiger Grund dafür ist, dass die Auftragsklärung bei Vergabe der Aufgabe nicht sauber erfolgte. Hier ist wichtig, eindeutig zu klären, was am Ende erreicht sein soll und an welchen Kriterien die erfolgreiche Bearbeitung der Aufgabe festgemacht werden kann

 

Starten Sie mit uns

Buchtipps

Auf die Führungskraft kommt es an! (Jim Clitton, Jim Harter)

»Auf die Führungskraft kommt es an!« präsentiert die 52 wichtigsten Ergebnisse der global größten Gallup-Studie zur Zukunft der Arbeit. Angefangen bei neuen Arbeitsorganisationen, über Fachkräftemangel, Familienfreundlichkeit und Diversität bis hin zum Einsatz künstlicher Intelligenz werden die entscheidendsten Tendenzen beschrieben. Die entscheidende Erkenntnis: Der Erfolg – und somit die Zukunftsfähigkeit – eines Unternehmens steht und fällt mit den leitenden Personen. Das Buch enthält einen Code zu einem persönlichen Online-Stärkentest, mit dem Führungskräfte und solche, die es werden wollen, ihre fünf größten Stärken evaluieren können. Denn nur mit den richtigen Managerinnen und Managern können auch die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten am besten entfalten und einsetzen.

Flow. Das Geheimnis des Glücks (Mihaly Csikszentmihalyi)

Laut The Independent gehört Mihaly Csikszentmihalyis "Flow. Das Geheimnis des Glücks" zu den 33 Büchern, die man gelesen haben muss, bevor man 30 wird. Mihaly Csikszentmihalyi ist weltweit als Erfinder des Flow-Phänomens bekannt und gilt als führender Glücksforscher. Heute ist er als Direktor des Quality of Life Research Center und als Professor für Psychologie und Unternehmensführung an der Claremont Graduate University in Kalifornien tätig.

Strengt euch an!: Warum sich Leistung wieder lohnen muss (Wolf Lotter)

Wissen, Ideen, Innovationen, Problemlösungen: Dass das alles ohne Mühe verfügbar sei, ist eine Illusion. Doch allzu oft fehlt der innere Antrieb, sich selbst zu Höchstleistungen anzuspornen – ist es doch viel angenehmer, nach den Vorgaben anderer zu arbeiten. Unsere Gesellschaft scheint gelähmt durch ihren Wohlstand. »Noch nie haben die Menschen so wenig gearbeitet wie heute, und noch nie, so scheint es, waren sie dabei so erschöpft«, schreibt Wolf Lotter. Sein Buch ist ein flammendes Plädoyer dafür, Leistung neu zu denken und die Herausforderungen der Zukunft in Angriff zu nehmen – jetzt!

#11 Business Rhyme

STAY HUNGRY - DAS GELINGT IM LEBEN,
WENN WIR DABEI NACH SINN AUCH STREBEN

Die Basis für Erfolg die ist
wenn du aktiv und hungrig bist
Und wichtig ist, dass nicht nur du 
aktiv bist und der Rest schaut zu

Das Thema ist Motivation
denn die hängt nicht allein am Lohn
Wer brennt - kann and’re auch entzünden
Wie das geht, woll’n wir hier ergründen

Doch erst geht’s um ´ne and’re Frage
die näher liegt – beseh’n bei Tage
Nämlich die, was uns frustriert
und ganz und gar nicht motiviert

DEMOTIVATION VERMEIDEN

Gelingt es, dies klar zu ergründen
und macht man Schluss mit diesen Sünden
kommt man noch nicht auf Wolke 7
nein, man ist vorher steh’n geblieben

Doch hört man sicher viele loben
wir sind jetzt schon viel weiter oben
Stell dir dafür ganz simple Fragen
die Gallup hat zusammengetragen

GALLUP Q12

Weiß ich, was man von mir erwartet?
wenn nicht, ist klar, dass keiner startet
Hab ich dafür, was ich brauch?
sonst stehst du eher auf dem Schlauch

Kann ich die Stärken täglich nutzen
um and’re damit zu verdutzen
Wird hier geschätzt und auch gelobt
oder gemobbt und auch getobt

Hat man als Mensch für mich Interesse
nicht als Ressource und Adresse
Wer stützt und fördert mich tagtäglich
denn das gibt Halt und hält beweglich

Und hat’s - wenn ich was sag - Gewicht
denn sonst wächst schlicht mein Ego nicht
Hab ich’s Gefühl mein Job ist wichtig
bin ich im Unternehmen richtig

Will jeder hier ganz viel erreichen
fühl ich mich gut hier unter Gleichen
Und ist hier auch wer, der mich mag 
den ich gern seh – so Tag für Tag

Schaut wer, ob ich Fortschritte mache
bei dieser oder jenen Sache
Kann ich stets noch viel besser werden
oder gibt’s auch hier Beschwerden 

MOTIVATION FÖRDERN

Gib Arbeit wieder einen Sinn
das ist als Basis schon Gewinn
dann lass die Jungen und die Alten
zusammen alles mitgestalten

Hilf allen für sich zu verstehen
worin sie ihre Stärken sehen
und förder‘, dass „von Start bis Ende“
sie sich entwickeln zur Legende

Indem erst Schluss ist beim Ergebnis
das ist für alle ein Erlebnis
Denn über’s Lernen so in Schleifen
könn‘ wir beständig weiter reifen

FAZIT

Was unterscheidet uns von Tieren
ist auch, wie wir uns motivieren
und fortwährend nach Höh‘rem streben
mit Sinn ist es erfüllt – das Leben