FLY HIGH

#5 Weg gemeinsam gestalten

Die ersten vier Bausteine beschäftigten sich mit der ZUKUNFT des Unternehmens und wie es seine RESILIENZ steigern kann. Es galt die Frage zu beantworten, wie Unternehmen eine inspirierende Ausrichtung mit der Fähigkeit und Bereitschaft vereinen können, sich immer wieder neu zu erfinden. Mit dem Abschluss der auf die ZUKUNFT des Unternehmens ausgerichteten Bausteine starten eine Reihe von Bausteinen, die sich mit der Optimierung der LEISTUNG in der GEGENWART beschäftigen. Es geht in diesem Block darum, wie Hochleistungsorganisationen ihre Mitarbeiter organisieren und führen, um sie zu motivieren und wirksam zu machen.

Lassen Sie sich von uns dabei helfen, agiler und besser zu werden

Der inspirierende Nordstern ist gefunden und das Unternehmen für Veränderung und Weiterentwicklung aufgestellt. Jetzt stellt sich die Frage, wie die Mitarbeiter mit Ihren Stärken und Interessen als Teams das Unternehmen möglichst wirksam auf das Ziel zuzubewegen.

Der fünfte Baustein "WEG GEMEINSAM GESTALTEN" greift dieses Thema auf. Wie beim Tauziehen kann sich echter Erfolg erst einstellen, wenn alle "an einem Strang ziehen". Wie aber schafft man es, dass dabei alle motiviert sind und in die gleiche Richtung ziehen?

Die Vereinbarung von Zielen ist dafür ein bekannter Ansatz, der über Management by objectives, S.M.A.R.T. goals und Key Performance Indikatoren (KPI) in den meisten Unternehmen etabliert ist. 

Allerdings wirken Vorgaben, die Top Down von den Führungskräften angeordnet werden, in der Regel nicht sehr motivierend auf die Mitarbeiter. Auch KPIs bilden zwar wichtige Aspekte mit Wirkung auf den Unternehmenserfolg ab. Die Reduzierung auf vereinzelte Indikatoren birgt jedoch die Gefahr, „durch Strohhalme in den Himmel zu schauen“. Der Blick für die Zusammenhänge kann verloren gehen. Sie sind zudem oft nicht unmittelbar zu beeinflussen und bewerten in der Rückschau, ob die Maßnahmen der Vergangenheit erfolgreich gewesen sind.

Wer aber nur in den Rückspiegel schaut, kann keine guten Entscheidungen über den Weg nach vorne treffen. In die Zukunft gerichtet, geben sie wenig Orientierung, was konkret zu tun ist.

Der "inspirierende Nordstern" ist folglich nur der Startpunkt. Erst wenn Mitarbeiter verstanden haben, welchen Beitrag sie konkret leisten können und dieser Beitrag auf Ihren Ideen, Stärken und Interessen beruht ist eine gesunde Basis für gemeinsamen Erfolg gelegt. Führungskräfte lernen heute, dass sie loslassen und ihren Mitarbeitern Verantwortung übertragen sollen. Wie aber können sie dann sicherstellen, dass alle Aktivitäten ihrer Teams aufeinander einzahlen und sich wechselseitig unterstützen?

Hier kommt die Methode der Business Objectives & Key Results ins Spiel. Sie wurde bei IBM unter Andy Grove entwickelt und ist auch bei Google die Grundlage des Erfolgs, nach der Einführung durch den ehemaligen IBM Mitarbeiter John Doerr ums Jahr 2000.

OKR basiert auf der Erkenntnis, dass es vor allem darum geht, die Umsetzung der Ziele zu organisieren um wirklich etwas zu erreichen. Der Nordstern beantwortet die Frage "Wo will ich hin". Die Objectives hingegen klären die Frage "welche Ergebnisse muss ich auf dem Weg dorthin erzielen". Die Key Results klären dann abschließend die Frage "wie kann ich messbar machen, ob die Ergebnisse erreicht wurden".

Viele Unternehmen drohen in einem Meer von Zielen zu ertrinken, deren Komplexität die Mitarbeiter überfordert. Der Erfolg der OKR Methode basiert auch auf der Vereinfachung durch Beschränkung auf Weniges und Wesentliches für den Fokus der nächsten drei Monate. Durch die definierten Objectives und Key Results wird nicht nur konkretisiert was getan werden muss, sondern auch ganz gezielt was man unterlässt.

Einer der entscheidenden Aspekte ist dabei, dass die Formulierung und Vereinbarung der Objectives und Key Results gemäß der Methode keine "Chefsache" mehr ist. Orientiert an der Vision und wenigen klaren Jahreszielen auf der Unternehmensebene - den sogenannten Mid Term Goals (MOALS) - sind die Teams und Mitarbeiter gefordert, Vorschläge zu machen, wie sie ihre Stärken und Interessen so einsetzen können, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Als Daumenregel spricht man hier von einer Aufteilung von 40 % Top Down zu 60 % Bottom Up. 

Darüber hinaus wirkt sich die klare Transparenz über die eigenen OKRs aber auch über die der Kollegen und Vorgesetzten nachweislich hochgradig motivierend auf die Mitarbeiter aus und führt zu einer besseren Kommunikation im Unternehmen.

Auch die Weiterentwicklung des Unternehmens kann so unterstützt werden. Google beispielsweise führte für seine Entwickler ein, dass sie jede Woche einen vollen Tag mit einem Projekt ihrer Wahl verbringen konnten. Einzige Bedingung war, dass das Projekt potenziell helfen sollte, Google seinen übergeordneten OKRs näherzubringen. Das so entstandene Projekt "Caribou", das 2001 von einem jungen Entwickler gestartet wurde, konnte sich zu  GMAIL entwickeln - dem meistverwendeten E-Mail Programm der Welt

UMSETZUNG BEI SALT AND PEPPER

Bei SALT AND PEPPER haben wir schon früh auf die Methode Objectives & Key Results (OKR) gesetzt, um unserer Vision mit System näher zu kommen. Mit einem klaren Quartalsfokus werden Unternehmensziele mit denen jedes Mitarbeiters verbunden.

Im Rahmen unser Zielfindungsmeetings, der sogenannten OKR-Plannings werden die wichtigsten Themen identifiziert und Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen getroffen. Die Planung beginnt bereits 3 Wochen vor Quartalsende und gliedert sich im Wesentlichen in drei Abschnitte:

1. OKR Themensammlung
Vorschläge aus der Organisation werden gesammelt und Ziele auf Basis der Unternehmensstrategie definiert

2. Pre-Planning
mit der Führungsebene: Unternehmens-OKRs & Team-OKRs werden diskutiert

2.OKR-Planning
mit der Führungs- und Teamebene: OKRs werden abschließend diskutiert, mit Kapazitäten abgeglichen und im „Alignment“ verbindlich gemacht.

Über OKR-Weeklies oder auch Bi-Weeklies wird der Fortschritt in Bezug auf die OKRs regelmäßig besprochen. Die für die OKRs verantwortlichen Teams und Mitarbeiter schätzen dabei immer wieder ein, wie zuversichtlich sie sind, die OKRs zum Ende des Quartals zu erreichen (Confidence Level).

Mit der Methode OKR kann der Weg zum Nordstern für alle Mitarbeiter transparent in umsetzbare Aufgaben heruntergebrochen. Mit dieser Salamitaktik und der bewussten Einbeziehung der Mitarbeiter und ihrer Ideen ist der scheinbare Widerspruch zwischen vertrauensbasierten dezentralen Strukturen und visionärer Führung optimal in Einklang zu bringen.
 

Wir sind den Weg schon gegangen – und begleiten Sie gerne auf Ihrem.

HOW TO START

Du hast dich inspirieren lassen von unserem Impuls zur OKR Methode?

Dann beschäftige auch du dich in einem kleinen Team mit den folgenden Fragen:

  • VISION: Wo wollen wir langfristig hin - was ist der Sinn unseres Unternehmens?
  • MOALS: Was ganz konkret wollt ihr in den kommenden 12 Monaten erreichen, auf dem Weg zu dieser Vision?
  • OBJECTIVES: Was wollt ihr im nächsten Quartal erreichen?
  • KEY RESULTS: Wie wollt ihr es erreichen?

Du willst die Eignung der Methode für Eure Zwecke gemeinsam diskutieren und prüfen? Sprich uns gerne unter consulting@salt-and-pepper.eu darauf an.

Starten Sie mit uns

OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen

Wie Führungskräfte den Zielmuskel einer Organisation kräftigen. 
John Doerr hat sein Leben der Aufgabe gewidmet, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. OKR – Objectives & Key Results als Methode beschreibt, wie Unternehmen wie Intel oder Google von Start-ups zu milliardenschweren Konzernen wurden, indem sie sich auf wenige, klare Ziele konzentrierten und ihren Fortschritt anhand nachvollziehbarer Ergebnisse kontrollierten.

#5 Business Rhyme

Abschließend kommt hier unser neuester Business Rhyme zum Thema "Weg gemeinsam gestalten".
 

WEG VOM ALTEN - GEMEINSAM GESTALTEN

Klärst Du den Sinn, dann ist der Lohn
für alle schon mal die Vision
Doch eines fehlt noch zum Entfalten
will man den Weg als Team gestalten

Ja, früher hielt man’s für apart
mit Zielvorgabe - aber SMART
Zu führ‘n mit Zielen - streng von oben
und hin und wieder auch mal loben

Man schaut‘ auch auf Indikatoren
Ohne war man schlicht verloren
Bekannt zumeist als „KPI“
erst dann war die Performance high

Heut‘ sagt man: „Klar, man kann den alten
Weg zu Denken nicht behalten
Mit KPI, muss man versteh‘n,
kann man nur Vergang‘nes seh‘n“

Beim Blick nach vorn die Strategie
Erschließt sich rückwärts aber nie
Hier gilt es, gänzlich neu zu denken:
„Wie lernt sich jeder selbst zu lenken?“

„Mit Blick nach vorn, auf das was kommt,
Hilft OKR“ - hört man dann prompt.
Erst IBM (und Google auch)
machen schon lang davon Gebrauch

Objectives zeigen Dir „wohin“
(Wie geht‘s zum Unternehmenssinn?) 
Und Key results „was musst du tun“
um sportlich ohne auszuruh‘n

Dich messbar dorthin zu bewegen
aufs „messen“ ist viel Wert zu legen
Besonders ist an dem System
nicht nur, es ist nicht sehr bequem         

Denn damit richtig viel passiert
sind Key Results ambitioniert
Sie werden, so kann man erkunden
vom ganzen Team vereint erfunden

Man darf auch kräftig weiter loben
Doch wertschätzend und nicht von oben 
Die Planungswelt wird so viel bunter
Man plant hinauf und auch hinunter

Dieser Aspekt ist nicht egal
Denn führen geht auch dezentral
Und kommen Ziele nicht von Dritten 
Musst du das Team nie lange bitten

Es fängt dann an agil zu lenken
Und bei Problemen selbst zu denken
Auch hilft - ich denk, du weißt es schon -
Die hohe Selbstmotivation