FLY HIGH

#6 Dienend Führen

Im fünften Baustein ging es darum, wie Mitarbeiter auf den Unternehmenszweck ausgerichtet und zum Mitgestalten aktiviert werden können. Über die partizipative Ausgestaltung von Handlungsschwerpunkten durch Einsatz der OKR Methode (Objectives & Key Results) können Mitarbeiter und Teams aktiv Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen. Im sechsten Baustein steht die Frage im Vordergrund, wie sich begleitend die Rolle der Führungskräfte verändert.

Lassen Sie sich von uns dabei helfen, agiler und besser zu werden

Lange Zeit war die Führungsrolle im Unternehmen hierarchisch geprägt. Entscheidungen wurden vom Chef getroffen, weil das Rollenverständnis genau dies vorsah. Lob und Tadel aus der übergeordneten Perspektive des Vorgesetzten wurden als Führungsinstrument eingesetzt. Auch die Erwartungshaltung der meisten Mitarbeiter deckte sich mit diesem wenig zeitgemäßem Verhaltensmuster, das allerdings auch heute noch in vielen Unternehmen verbreitet ist. 

Das Umfeld der Unternehmen ist anspruchsvoller geworden. Immer neue Trends und Entwicklungen erfordern schnelle unternehmerische Entscheidungen, um Risiken zu minimieren und Chancen reaktionsschnell zu nutzen. Die Abhängigkeit von Einzelpersonen und deren Arbeitszeiten ist dabei hinderlich. Schlimmer wiegt aber noch, dass das Potenzial gut qualifizierter und ambitionierter Mitarbeiter auch speziell der Generationen Y (bis 1995) und Z (ab 1996) in diesen Strukturen nicht genutzt wird. Sie wollen Verantwortung übernehmen und empfinden hierarchische Strukturen als inakzeptabel. Bei der Wahl des nächsten Arbeitgebers sehen sie hierarchische Strukturen und Denkweisen zunehmend als K.O. Kriterium an.

Aber was ist die Alternative? Wie können wir resiliente Organisationsstrukturen schaffen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, notwendige Anpassungen schnell zu realisieren? Wie können wir den Mitarbeitern ein Umfeld bieten, in denen ihr Potenzial voll zur Entfaltung kommen kann?

Die Natur hat im Laufe der Evolution erfolgreich resiliente Organisationsstrukturen entwickelt. Wir Menschen selbst zählen auch dazu. Unser autonomes Nervensystem kontrolliert lebenswichtige Funktionen ("Vitalfunktionen"), wie Atmung, Verdauung und Stoffwechsel. Es ist weitgehend der willkürlichen Kontrolle entzogen. Wird der menschliche Körper bewusstlos, werden die Vitalfunktionen über autonome Regelkreise aufrecht erhalten. Sie sind dafür nicht auf Entscheidungen unseres Bewusstseins angewiesen.

Was sind die Vitalfunktionen eines Unternehmens? Nach dieser Analogie stellt sich die Frage, wie im Transfer auch unternehmerische Entscheidungen autonom getroffen werden können.

Führungskräfte haben dann in ihrem Verantwortungsbereich zwei zentrale Aufgaben:
1.    Die TEAMARCHITEKTUR, um die Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie ihre Stärken und Interessen für die vereinbarten Ziele optimal nutzen können und
2.    Der TEAMSERVICE, um im laufenden Tagesgeschäft dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter ein optimales Umfeld haben, um ihre Arbeit zu organisieren und zu erledigen

Mitarbeiter werden immer dann wirksam, wenn drei Dinge zusammenkommen:

Wirksames Handeln = KÖNNEN + WOLLEN + DÜRFEN

KANN und WILL der Mitarbeiter, DARF aber nicht, entsteht Frust beim Mitarbeiter. KANN und DARF der Mitarbeiter, WILL aber nicht, entsteht Frust bei der Führungskraft. WILL und DARF der Mitarbeiter, KANN aber nicht, kombiniert sich Mitarbeiter- und Führungsversagen.

Durch die TEAMARCHITEKTUR wird im besten Falle erreicht, dass der „Match“ zwischen den Stärken und Interessen auf der einen Seite und den Rollen und Aufgaben auf der anderen Seite so gut wie möglich hergestellt wird.

Sind diese Voraussetzungen geschaffen, so sind auch KÖNNEN und WOLLEN auf der Seite der Mitarbeiter gewährleistet. Wird den Mitarbeitern auf dieser Basis die Verantwortung für die Aufgaben übertragen (DÜRFEN), entstehen wirksame und von Vertrauen geprägte dezentrale Strukturen  mit verantwortungs- und selbstbewussten Mitarbeitern.

Der TEAMSERVICE als permanente Aufgabe der Führungskraft hat dann zum Ziel, analog eines Gärtners ein Umfeld zu schaffen und zu erhalten, in dem die Mitarbeiter optimal wirksam werden können.
 

UMSETZUNG BEI SALT AND PEPPER

Bei SALT AND PEPPER versuchen wir, den geschilderten Erkenntnissen Rechnung zu tragen. Grundsätzlich ist schon unser Recruiting Prozess darauf ausgerichtet, die Stärken, Interessen und Motive der neuen Teammitglieder herauszuarbeiten und sie bestmöglich dafür einzusetzen.

Ausgeprägte Stärken führen häufig dazu, dass uns die Dinge leicht fallen und wir Stärken entsprechend häufig gar nicht als solche wahrnehmen. In engem Austausch mit den Mitarbeitern werden die Stärken und Potenzialfelder daher permanent als Außenbild reflektiert. Besondere Stärken und Leistungen werden auch innerhalb der Teams durch eine gelebte Feedback Kultur immer wieder sichtbar gemacht. Dabei schätzen Mitarbeiter in einem organisationsweiten Kommunikationskanal (KUDO Channel) ihre Teammitglieder bei jeder außerordentlichen Leistung oder anderweitigen positiven Wahrnehmung wert.

Die Mitarbeiter werden sich so ihrer Stärken bewusst und können sie aktiv in den quartalsweise stattfindenden OKR Planungszyklen (Objectives & Key Results) nutzen. Dabei schlagen Sie gezielt Objectives & Key Results auf Teamebene vor, die auf die Unternehmensziele einzahlen und bei denen sie ihre Stärken aktiv einbringen können. 

In zyklisch stattfindenden Entwicklungsgesprächen werden die Stärken über die Vereinbarung von Learning Journeys weiter ausgebaut und die Arbeitsschwerpunkte so nachjustiert, dass diese im Arbeitsalltag auch wirksam werden können. Ein- bis zweiwöchige Feedbackrunden (WEEKLIES) zwischen Führungskräften und den Teammitgliedern - und zum Abschluss der Projekte bei unseren Beratern (LESSONS LEARNED) - werden als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) genutzt, um das Umfeld der Mitarbeiter permanent zu verbessern.

Wir sind den Weg schon gegangen – und begleiten Sie gerne auf Ihrem.

HOW TO START

Du hast dich inspirieren lassen von unserem Impuls zum dienenden Führen?

Dann starte zunächst mit einer Bestandsaufnahme, wie es um das Können + Wollen + Dürfen in eurem Unternehmen oder auch Team bestellt ist und bewerte dann eure Teamarchitektur und den Teamservice:

Frage 1 zur Mitarbeiterperspektive: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter?

Die Gallup Organisation ist ein US-amerikanische Meinungsforschungsinstitut, das seit den 1930er Jahren Umfragen zu verschiedenen Themen durchführt. Heute ist das Unternehmen in Deutschland hauptsächlich für seine Studien im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation bekannt. In jahrelanger Studie hat Gallup 12 Fragen entwickelt, die heute weltweit zur Feststellung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation eingesetzt werden.

Wie stark stimmen deine Mitarbeiter den folgenden Aussagen auf einer Skala von eins bis fünf zu? Je höher die Zustimmung, desto zufriedener der Mitarbeiter.

Starten Sie mit uns

Führungskräfte können sich zunächst selber fragen, was die Mitarbeiter antworten würden. Eine aktive und anonyme Befragung der Mitarbeiter geht darüber hinaus und schafft ein ehrliches Stimmungsbild der Mannschaft. Ist diese „Kugel erst einmal aus dem Lauf“, resultieren allerdings Erwartungen für Verbesserungen aus Sicht der Mitarbeiter, die aktiv gemanagt werden müssen.

Frage 2 zur Teamarchitektur: Sind die Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter so gestaltet, dass sie ihre Stärken und Interessen für die vereinbarten Ziele optimal nutzen können?

Frage 3 zum Teamservice: Existieren Führungs- und Feedbackstrukturen, um im laufenden Tagesgeschäft im kontinuierlichen Verbesserungsprozess das Umfeld der Mitarbeiter zu optimieren und ihnen darüber hinaus ihre Stärken wertschätzend bewusst zu machen?

Buchtipps

Der Chef, den ich nie vergessen werde 

Wer gute Spuren in den Köpfen und Herzen seiner Mitarbeiter hinterlassen möchte, bekommt von Alexander Groth viele kluge Einsichten, wie man zur starken Führungspersönlichkeit reifen kann.  Laut Harvard Business Manager macht es Spaß zu lesen und lässt einen hoffen, dass die Alphatiere in den Chefetagen bald verschwunden sind.

Die 7 Wege zur Effektivität

Dr. Stephen R. Covey wurde vom Time Magazine auf der Liste der 25 einflussreichsten Amerikaner geführt. Er ist Autor des internationalen Bestsellers "Die 7 Wege zur Effektivität", den das Magazin Chief Executive zu den einflussreichsten Wirtschaftsbüchern der letzten 100 Jahre zählt und von dem weltweit über 20 Millionen Exemplare in 38 Sprachen verkauft wurden. Viele Grundlagen wirksamer Führung sind hier zeitlos und verständlich zusammengefasst.

#6 Business Rhyme

Abschließend kommt hier unser neuester Business Rhyme zum Thema "Dienend Führen".
 

Führen ohne Allüren

Früher gab's nur den Patron
Hierarchisch oben, hoher Lohn
und der Beste im Vermeiden
dass auch mal andere entscheiden
 
Es kann schließlich nur Einen geben
macht man nicht mit, dann gibt’s ein Beben
Doch wär‘ nicht besser ein Verhalten
wo alle ihren Kopf einschalten?

Wenn man auch dezentral entscheidet
Ohne dass der Boss gleich leidet
Wie werden wir da effizienter,
agiler und auch resilienter?

Denkst du jetzt, wie es besser geht
Reicht schon, dass man sich selbst versteht
Denn wenn der Körper einmal leidet
Fragt er das Hirn nicht: „Wer entscheidet?“

Bei Ohnmacht sieht man Herz und Lungen
weiter machen - ungezwungen
Egal ob es dem Hirn gefällt
Geht’s weiter, wenn’s am Leben hält

Von der Natur ist dieses Schema
Auch für die Arbeit selbst ein Thema
Wie wär’s, wenn wir statt kommandieren
das Wissen aller aktivieren

TEAMARCHITEKT

Es geht darum dienend zu führen
Um für das Team ohne Allüren
Den Rahmen wirksam zu gestalten
in dem sich alle dann entfalten

Als Ausgangspunkt oder Beginn
kommt erst der Unternehmenssinn
Und dann gilt es, wie im Getriebe
in Feinarbeit und auch mit Liebe

Das Team bestmöglich einzusetzen
und alles dann noch zu vernetzen
Dafür sind Stärken und Interessen
des Einzelnen zunächst zu messen

Und Aufgaben dann so zu schneiden
um Schwächen eher zu vermeiden
Gelingt es, das dann auszurollen
dann paart sich Können und auch Wollen

Wenn Stärken zu dem Job so passen
kann man das Team entscheiden lassen
Durch Dürfen, Können und auch Wollen
geht mehr, als wenn wir Menschen Sollen

TEAM SERVICE

Stimmt so die Teamarchitektur
Dann bleibt dem Servant Leader nur
dem Gärtner gleich das Team zu pflegen
das heißt zu schützen und zu hegen

Was braucht jeder denn so an Sachen
um seinen Job perfekt zu machen
was hat das Team denn noch für Sorgen
die man ihm nehmen kann bis Morgen

Auch reicht nicht immer, dass man will
Braucht man zum Können auch noch Skill
Dann sorgt für’s Lernen auch der Leader
oder Support durch Teammitglieder

FAZIT

Jetzt kann das Team trotz Haken, Ösen
Probleme schnell und selber lösen
Dann bleibt nur noch, stolz zu vermelden
"Ihr seid ein Team aus Superhelden!"