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#7 Agile Strukturen schaffen

Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie schneller als klassische Organisationen neue Chancen und Anforderungen erkennen und die notwendigen Veränderungen dafür umsetzen. Im besten Falle gehen sie noch einen Schritt weiter und antizipieren sogar neue Anforderungen oder Möglichkeiten, um sich proaktiv darauf auszurichten.

Dabei helfen zum Einen die zukunftsgerichteten Bausteine eins, zwei, drei und vier. Auch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung in Baustein 5 und der Anspruch, dezentrale Entscheidungen von den -gemäß ihrer Stärken und Interessen eingesetzten - Mitarbeitern treffen zu lassen in Baustein 6 schaffen kürzere Reaktionszeiten und mehr Flexibilität.

Wie können Unternehmen nun agile Strukturen schaffen, um sich als lernende Organisation permanent zu hinterfragen und weiterzuentwickeln? In welchem Umfeld können und wollen Mitarbeiter ihr Potenzial vollständig ausschöpfen und ihren Beitrag zur Vision maximieren? Wie werden Kunden nicht nur zufrieden, sondern regelrecht zu Fans des Unternehmens?

In diese Fragen zum richtigen „Betriebssystem“ für Unternehmen ist in den letzten Jahren Bewegung gekommen. Frederic Laloux schaffte es mit seinem Buch „Reinventing Organizations“ in die Bestsellerlisten. Von Lalouxs „Evolutionärer Organisation“ bis zu dem auf der Basis der Soziokratie von Brian Robertson entwickelten Ansatz der „Holakratie“, gibt es bereits einige vielversprechende Ansätze. Mit dem Spotify Tribe Modell und anderen wie LeSS oder SAFe gibt es weitere Modelle, die zeigen, wie man agile Arbeitsmethoden von der Projektebene auf Organisationen übertragen kann. Auf drei wiederkehrende Prinzipien aus den Modellen möchten wir kurz eingehen:

Lassen Sie sich von uns dabei helfen, agiler und besser zu werden

1. Gemeinsamer Sinn

Jede Gruppe braucht eine gemeinsame sinnstiftende Vision, die der Gruppe in Ihren Bemühungen Orientierung gibt und sie vereint. Wie in Baustein 1 beschrieben, ist dies der Nordstern des Unternehmens oder auch der Organisationseinheit. Er ist gleichermaßen Orientierungshilfe und ein universeller Maßstab für den richtigen Handlungsfokus und die anstehenden Entscheidungen.

2. Selbstorganisation in Teams und Kreisen

In klassischen Organisationen werden Entscheidungen von wenigen getroffen, die in der Hierarchie „oben“ angesiedelt sind. Hierarchische Entscheidungswege erweisen sich jedoch oft als behäbig und wenig förderlich für dezentrales Mitdenken und das Übernehmen von Verantwortung. In agilen Teams sollen Entscheidungen daher autonom dort gefällt werden, wo sie anfallen – es gibt kein „oben“ oder „unten“. Die Teams können so notwendige Veränderungen schneller umsetzen und agieren. Wie in Baustein 6 beschrieben, ist die Voraussetzung dafür, dass die Teams richtig zusammengesetzt und die Rollen richtig verteilt sind, um das „Können“ und „Wollen“ der Akteure zu sichern. Ist das gesichert, so ist auch das Vertrauen gerechtfertigt und die Teams „Dürfen“ eigenverantwortlich handeln und entscheiden. Das Vertrauen schafft ein hohes Maß an Identifikation und Motivation, um Verantwortung für eigenes Handeln zu übernehmen. Wie Entscheidungen methodisch dezentralisiert werden können, zeigt Baustein 9 „Dezentral entscheiden“.

3. Fordern und Fördern von End-To-End Verantwortung

Um notwendige Veränderungen schnell und wirksam umzusetzen, haben die Mitarbeiter:innen einen entscheidenden Einfluss.

Vereinfacht gesprochen können sie grundsätzlich in vier Gruppen eingeteilt werden. Eine zumeist kleine Gruppe ist die der Problemverursacher. Bleiben sie beständig in dieser Gruppe, liegt es häufig am können oder auch am wollen. Gibt es keinen veränderten Rahmen, um dies zu ändern, ist es für beide Seiten oft am besten sich zu trennen. Die größte Gruppe sind die Problembeschreiber. Sie weisen auf wichtige Herausforderungen hin, ohne zu Ihrer Lösung etwas beizutragen. Eine weitere kleine Gruppe sind die Problemlösungsbeschreiber. Sie gehen einen Schritt weiter und haben Vorschläge parat, um das Problem aus der Welt zu schaffen. Die Gruppe, die über den Erfolg des Unternehmens entscheidet, sind die Problemlöser. Sie erkennen die Probleme und deren Wirkzusammenhänge, verfolgen sie bis zu ihren Ursachen zurück und ergreifen Maßnahmen, um die Probleme aus der Welt zu schaffen. In Ihnen vereint sich A. Können, B. Wollen und C. Dürfen. Aufgabe von Führung ist es, möglichst viele Mitarbeiter als Problemlöser zu ermutigen und zu entwickeln. So kann die Verantwortung für wichtige Entscheidungen auf mehr Mitarbeiter der Organisation verteilt werden.

Agile Strukturen fördern somit die Selbstorganisation durch Verlagerung der Verantwortung zu den „Problemlösern“. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie anfallen und selbstständig gelöst. Mitarbeiter werden gefordert und gefördert Verantwortung zu übernehmen. Führung fokussiert sich maximal darauf, „WAS“ erreicht werden soll, ohne dass „WIE“ vorzugeben. Verantwortung wird von Rollen übernommen, die flexibel gestaltet und angepasst werden, um aktuelle Anforderungen zu erfüllen. Mitarbeiter übernehmen diese Rollen gemäß ihrer Stärken und Interessen.

Agile Strukturen in a nutshell

Ein bekannter Aphorismus sagt: „Wer in die falsche Richtung geht – dem hilft auch galoppieren nicht“. Bei der angestrebten Agilität der Organisationen als Fähigkeit ist zunächst entscheidend, dass die Richtung stimmt, um neue Chancen zu nutzen oder auch Risiken zu minimieren und damit das Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu machen.

Dabei hilft, wenn ein gemeinsamer Sinn und eine motivierende Vision dem Bemühen jedes Einzelnen Orientierung gibt. „Blinde Flecken“ durch fehlendes Wissen über neue Chancen und Risiken auf dem Weg dorthin können gefährlich werden. Sie müssen durch die systematische Suche und Nutzung relevanter Trends und Entwicklungen (Baustein 3) aus Sicht der Kunden und Mitarbeiter:innen minimiert werden.

Stehen jetzt Kurskorrekturen an, sind die Organisationen im Vorteil, in denen die Notwendigkeit schnell erkannt und Veränderungen ebenso schnell umgesetzt werden. Es liegt auf der Hand, dass dies besser gelingt, wenn die Verantwortung dafür dezentral dort getroffen wird, wo die Kompetenz dafür am größten ist und der Prozess der Entscheidungsfindung einfach und effizient ist.

UMSETZUNG BEI SALT AND PEPPER

Bei SALT AND PEPPER haben wir uns an den genannten Prinzipien orientiert. Orientierungshilfe und Maßstab des Handelns ist der in Baustein 1 beschriebene Nordstern der Consulting. Wir wollen einen Beitrag zu einer lebenswerteren Zukunft leisten, in der Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen. Alle aufs Jahr bezogenen Mid Term Goals (MOALS) und die Objectives & Key Results mit Fokus auf das jeweilige Quartal, werden wie in Baustein 5 beschrieben im OKR Prozess gemeinsam daraus abgeleitet und sind damit Maßstab für unsere Aktivitäten.

Unser Business AID Leistungsportfolio (Agilität, Innovation und Digitalisierung) ist in Teams organisiert. Die Teammitglieder haben sich basierend auf Ihren Stärken und Neigungen für das Team ihrer Wahl, abgestimmt mit unseren „Agile Head of“ Teamleads, entschieden. Ausgestattet mit der richtigen Leidenschaft für den Teamfokus wird jedes Teammitglied über maßgeschneiderte „Learning Journeys bei der Weiterentwicklung begleitet. Ziel ist es, alle Teammitglieder in die Lage zu versetzen, möglichst eigenverantwortlich als Problemlöser zu agieren. So wird selbstbestimmtes Arbeiten die Regel.

Der Fokus der Teams liegt darauf, die Bedarfe unserer Kunden bestmöglich zu verstehen und unsere Leistungen und Methoden so zu gestalten, dass sie so wirksam wie möglich darauf Einfluss nehmen. Wie gut den Teams das gelingt wird systematisch in jedem Projekt erhoben, um über das Feedback der Kunden und Teammitglieder in Retrospektiven immer besser zu werden. Darüber hinaus sichtet das Team systematisch neue Trends und Entwicklungen als Impulsgeber für die Zukunft.

Wir sind den Weg schon gegangen – und begleiten Sie gerne auf Ihrem.

HOW TO START

Du willst auch prüfen, ob Eure Strukturen agiler werden können?

Beantworte dir zunächst die folgenden Fragen:

  1. Ist eine motivierende Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision vorhanden?
  2. Wissen Mitarbeiter und Teams, wie sie am besten für die Vision wirksam werden können?
  3. Können Mitarbeiter und Teams ihren Fokus mitbestimmen und gezielt entwickeln?
  4. Werden Entscheidungen überwiegend eigenverantwortlich von Mitarbeitern getroffen?

Starten Sie mit uns

Buchtipps

Agiles Führen: Führungskompetenzen für die agile Transformation 

Auf Basis jahrzehntelanger Arbeit mit Führungskräften und eines wissenschaftlich untermauerten verhaltensorientierten Kompetenzmodells ist dieses Buch entstanden. Es lenkt den Blick darauf, wie wir mit agiler Führung unsere vorhandenen Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen zukunftsfähig machen.

Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

„Das Buch gibt Hoffnung und ganz konkrete Hilfe zur Lösung der Probleme, die
wir an der Schwelle von der Postmoderne zu einem neuen Zeitalter erleben, in denen die traditionellen oder modernen Organisationsformen den Anforderungen und Bedürfnissen der Menschen nicht mehr gerecht werden.“

#7 Business Rhyme

Guter Stil ist meist agil

Erfolg ist gut - aber gefährlich
Sieht man’s mal nüchtern und auch ehrlich
denn er läßt dich zu gerne denken
die Richtung stimmt – jetzt bloß nicht lenken

Doch wenn du denkst: „Hauptsache schnell“
Erweist sich das nicht als sehr hell
Nein es ist sogar eher Mist
Wenn du „dort vorn“ alleine bist

Denn galoppieren hilft mitnichten
wenn And‘re sich schon neu ausrichten
Und mit Fleiß und ihren Gaben
was Neues längst erfunden haben

Nein um recht lang zu überleben
Darfst du nicht nur am Alten kleben
Soll dich der Wettbewerb nicht häckseln
hilft selber mal die Richtung wechseln

Musst Chancen flink und smart ergreifen
wo sie woanders erst noch reifen
Und Risiken zuerst erkennen
wo and’re diese noch verpennen

Doch wenn das Management es meidet
dass außer ihnen wer entscheidet
dann ist auch nichts mit schnell Agieren
und auch mal Neues ausprobieren

Viel besser ist, wenn alle denken
und jeder mithilft beim Umlenken
Agil heißt hier auch „kurze Wege“
der Chefentscheid ist ganz schön träge

Dabei ist dann die ganze List
wo etwas zu entscheiden ist
dass Teams die woll’n und könn‘ auch machen
um mehr Dynamik zu entfachen

Kein „Unten“ mehr und auch kein „Oben“
Verantwortung wird nicht verschoben
was treibt uns – was woll’n wir erreichen
hilft sich dabei stets abzugleichen

FAZIT

Es liegt an uns, um zu entscheiden
woll’n wir das „weiter so“ vermeiden
und lieber Unternehmen führen
die wir dann zu den Besten küren

Mit Sinn und dem Verstand von vielen
auf das als Vorbild alle schielen
die auch aus uns das Beste machen
und uns’re Leidenschaft entfachen