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#9 Dezentral entscheiden

Die ersten vier Bausteine beschäftigten sich mit der ZUKUNFT des Unternehmens und wie es seine RESILIENZ steigern kann. Die zweiten vier Bausteine beschäftigten sich mit der Frage, wie Hochleistungsorganisationen ihre Mitarbeiter organisieren und führen, um sie zu motivieren und wirksam zu machen. Es ging darum, wie die Vision des Unternehmens mit den Mitarbeiter:innen gemeinsam operationalisiert werden kann und wie sich Führung verändern muss. Es wurde beschrieben, wie man agile Strukturen schaffen kann, in denen Mitarbeiter:innen mit Ideen als Intrapreneur:innen die Zukunft des Unternehmens aktiv mitgestalten können.

Im Block mit den letzten vier Bausteinen geht es nun um die wichtigste Ressource des Unternehmens – die Mitarbeiter:innen und die Frage, wie deren Identifikation und Leidenschaft für das Unternehmen maximiert werden kann.

Lassen Sie sich von uns dabei helfen, agiler und besser zu werden

In diesem Baustein 9 geht es darum, wie Entscheidungen dezentralisiert und damit beschleunigt werden können. Ein wichtiger Aspekt ist es dabei, eine hohe Akzeptanz unter denjenigen zu erreichen, die von der Entscheidung betroffen sind. Der Konsens als demokratischer Weg, um eine breite Zustimmung zu gewährleisten, ist gerade bei strittigen Entscheidungen oft nicht praktikabel. Neue und dynamischere Formen der Entscheidungsfindung sind gefragt. Hier soll stellvertretend auf drei Methoden eingegangen werden:

Delegation Poker

Delegation Poker ist eine einfache und spielerische Methode, die sehr gut in Organisationen mit Führungsrollen eingesetzt werden kann, um Erwartungen abzugleichen und Mitarbeiter:innen gezielt zu mehr Verantwortung zu ermutigen und zu befähigen. Es basiert auf dem Prinzip der Delegation, wonach Kompetenzen und Verantwortung zwischen formaler Führungskraft und Mitarbeiter:in übertragen werden. Die in der folgenden Darstellung aufgezeigten sieben Alternativen kennzeichnen denkbare Optionen und Freiheitsgrade von der Beteiligung (Option 1 bis 3) bis hin zur Ermächtigung (Option 5 bis 7) der Mitarbeiter:in durch die Führungskraft. Beide Rolleninhaber:innen bekommen ein Set an Karten und nennen die von Ihnen favorisierte Variante. Je höher das Vertrauen beider Parteien in die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter:innen, desto höher die gewählte Option. Wichtig ist eine klare Einigung auf eine der Optionen, die beide Seiten mittragen. Sind sich Führungskraft und Mitarbeiter:in uneins, kann ein wertvoller Dialog über die Ursachen starten, um die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten für die Zukunft weiter zu entwickeln. Gemeinsame Zielsetzung bei der angestrebten Dezentralisierung von Verantwortung sollte sein, dass die Beteiligten sich auf der rechten Seite des Spektrums einpendeln und sich mit den dort angesiedelten Optionen 5 bis 7 wohlfühlen. Schenkt die Führungskraft dieses Vertrauen, können sich Mitarbeiter:innen zu wertvollen Problemlöser:innen entwickeln und die Organisation damit leistungsfähiger und flexibler machen.

Konsent

Beim Konsent als Alternative zum Konsens werden nicht die Zustimmungen abgefragt, sondern die Einwände (Vetos). Mit der mit dem Konsent verwandten Indaba Methode wurden beim Pariser Klimaschutzabkommen 2015 erstaunliche Erfolge erzielt. Die Besonderheit des Verfahrens ist, dass eine Entscheidung im Zweifel nicht über einen Mehrheitsentscheid erzeugt wird. Stattdessen zielt die Methode auf einen Lösungsvorschlag ab, der in der Gemeinschaft am wenigsten Ablehnung erfährt. Die Schwelle zur Entscheidung ist somit geringer. Wer einen Einwand vorbringt, ist zudem auch verpflichtet, Vorschläge zu kreieren, wie die Lösung so verändert werden kann, dass der Einwand entfällt. Durch diesen alternativen Lösungsansatz entsteht die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die von einem Großteil der Gruppe getragen werden. Aufgrund des hohen Aufwands, alle Einwände zu integrieren, ist dieses Modell für Großgruppen nur bedingt geeignet.

Beraterprozess (Konsultative Entscheidung)

Frederic Laloux – der Autor des Bestsellers „Reinventing Organisations“ plädiert als Alternative für den „Beraterprozess“. Dabei übernimmt, vereinfachend zusammengefasst, die Person die Entscheidung, die dafür über die beste Vorqualifikation verfügt und bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen (KÖNNEN + WOLLEN). Diese Person wird also von der Gruppe legitimiert und mandatiert den Prozess zu führen. Auflage für diese Person ist es, im ersten Schritt etwaige weitere Experten zu konsultieren. Im zweiten Schritt ist auch das Feedback repräsentativer Betroffener zu Lösungsalternativen einzuholen, die von der Entscheidung beeinflusst wären. Wichtig ist weiterhin, dass die Entscheidung und der Weg dorthin vom Entscheider oder der Entscheiderin bekannt gegeben und begründet werden. Dem Entscheider oder der Entscheiderin steht es ebenfalls frei, sich die Entscheidung abschließend per Konsens oder Konsent bestätigen zu lassen.

Einige Unternehmen haben gute Erfahrung damit gemacht, sich zunächst mit strengem Timeboxing an einem Konsent zu versuchen. Erst, wenn sich auf diesem Wege keine Lösung abzeichnet, wird ein:e Entscheider:in für den konsultativen Entscheid -ebenfalls per Konsent- bestimmt.

UMSETZUNG BEI SALT AND PEPPER

Bei SALT AND PEPPER versuchen wir zunächst, rollenbezogen die Verantwortung vorausschauend so zu klären, dass Mitarbeiter:innen bereits ein hohes Maß an Entscheidungsfreiraum haben, um Verantwortung zu übernehmen. Dabei geht es nicht dogmatisch darum, die Verantwortung weitestmöglich zu dezentralisieren. Vielmehr soll vorhandenes Erfahrungs- und Expertenwissen in der Organisation weiterhin genutzt werden.

Sind Mitarbeiter:innen davon überzeugt, das Know-how der Kolleg:innen oder auch der Führungskräfte für die von ihnen verantwortete Entscheidung nutzen zu wollen, beziehen sie diese in Form von pragmatischen Konsultationen mit ein. Zudem geht es immer auch darum, dass Entscheidungen am besten getroffen werden, wenn „können“ und „wollen“ aufeinander treffen. Fühlen sich Mitarbeiter:innen nicht wohl, die Verantwortung alleine zu übernehmen oder haben Führungskräfte ihrerseits Bedenken, dann klären sie den optimalen Freiheitsgrad und Handlungsrahmen offen mit dem Delegation Poker Ansatz. Zielsetzung ist es dabei immer, den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zu geben, an Ihren Herausforderungen zu wachsen, ohne sie dabei alleine zu lassen und zu überfordern.

Bei umfangreicheren oder auch weniger alltäglichen Entscheidungssituationen sehen wir die Herausforderung wie ein Projekt. Eine Person oder ein kleines Team wird mandatiert, für diese Herausforderung einen Vorschlag zu entwickeln und das Feedback dazu von allen Betroffenen einzubeziehen. Der finale Vorschlag wird dann im Konsent bestätigt und umgesetzt.

Wir sind den Weg schon gegangen – und begleiten Sie gerne auf Ihrem.

HOW TO START

Sie sind inspiriert und möchten selber aktiv werden? Beantworten Sie zunächst einige Kernfragen:

In vielen Unternehmen werden Verantwortlichkeiten in Entscheidungssituationen immer noch nicht eindeutig geklärt. Unternehmen schwanken in den Extremen zwischen hierarchischen Top-Down Entscheidungen auf der einen Seite und endlosen Diskussionen auf der vergeblichen Suche nach einem Konsens auf der anderen Seite. Stellen Sie sich zunächst die Frage, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihr Umfeld in dieser Herausforderung einschätzen.

Fangen Sie in alltäglichen Entscheidungssituationen mit Hilfe der Delegation Poker Methode spielerisch an, die Erwartungen an den Handlungsspielraum und die Entscheidungsbefugnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen eindeutig zu klären. Versuchen Sie als Führungskraft, wo es Ihnen möglich ist, Vertrauen zu schenken. Wo die Bedenken überwiegen, ist es wichtig diese im Dialog zu erläutern. Auf dieser Basis können die Erwartungen für die Zukunft gemeinsam festgelegt und Entwicklungswege abgeleitet werden.

Auch aus der Perspektive der Mitarbeiter:innen kann diese neue Herangehensweise initiiert und damit Klarheit eingefordert werden.

Im regelmäßigen Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen sollten auch abgeschlossene Entscheidungssituationen reflektiert werden. Gemeinsam kann so bewertet werden,
wie zufrieden die Beteiligten mit dem Prozess und dessen Ergebnis sind und was daraus gelernt werden kann.

Bei umfangreicheren Herausforderungen empfehlen wir den oben geschilderten Beraterprozess. Zu diesem zählt auch, dass allen Betroffenen im Vorwege der Prozess erläutert wird. Führungskräfte müssen verstehen, warum hierarchische Entscheidungen keine hohe Akzeptanz erzeugen. Mitarbeiter:innen müssen verstehen, warum Entscheidungen im Konsens mit hohem Aufwand und oftmals schlechten Erfolgsaussichten verbunden sind. So kann Akzeptanz für den konsultativen Entscheid entstehen und den Weg öffnen zu schnellen und pragmatischen Lösungsansätzen.

Starten Sie mit uns

Buchtipps

Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit (Frederic Laloux)

In "Reinventing Organizations" lernt man, warum Unternehmen auf der ganzen Welt die Chefetage abschaffen und flache Hierarchien schaffen, in denen Mitarbeiter ihre Entscheidungen selbst treffen. Anhand verschiedener Firmen wird ersichtlich, wie diese Form der Organisation funktioniert, warum sie so erfolgreich ist und was wir von ihr lernen können.

Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition (Gerd Gigerenzer)

Viele Menschen treffen Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“, was auf den ersten Blick aller Vernunft zu widersprechen scheint. Gerd Gigerenzer, Professor für Psychologie und Direktor am Berliner Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, zeigt auf, wann Bauchentscheidungen eine gute Option sind und wann nicht.

Klar denken, klug handeln (Rolf Dobelli)

Mit weit über einer Million Exemplaren allein im deutschsprachigen Raum gehören "Die Kunst des klaren Denkens" und "Die Kunst des klugen Handelns" zu den größten Bestsellern der letzten Jahre. Rolf Dobellis schildert Denkfallen, in die wir immer wieder tappen, wenn wir Entscheidungen fällen und wie man aus diesen Fehlern, die andere schon begangen haben, lernen kann.

#9 Business Rhyme

ERST DANN, WENN WIR VERTRAUEN SCHENKEN
FANG‘ ALLE AN AUCH MITZUDENKEN 

Die Großen fressen nicht die Kleinen
auch wenn das heut' noch viele meinen
Nein, wichtiger ist auf dem Wege
ob man schnell ist - oder träge

Und auch die Richtung, die muss stimmen
sonst hilft's nicht, sich auf Speed zu trimmen
Es braucht 'nen Chef, der nicht so leidet
wenn vor Ort selbst einer entscheidet

Der selbstbewusst weiß, was er tut
und dass man ihn nicht gleich ausbuht
Wenn dabei dann nicht alles klappt
oder man in ´nen Fettnapf tappt

Egal ob Männern oder Frauen -
uns allen hilft dabei "Vertrauen"
Und dazu noch etwas "Methode"
Die Kombi ist g'rad schwer in Mode

Denn darum geht's, dass mit Verstand
und dann auch richtig angewandt
Man genau die Methode wähle
bei der sich möglichst keiner quäle

Und schließlich sagt - "ich akzeptier!"
von Gamma-Huhn bis Alpha-Tier
Was selten klappt, ist zu vermeiden:
"dass alle kollektiv entscheiden"

Denn schon Karl Valentin erkannte
darin 'ne schlechte Variante
Es kann doch schließlich nicht gefallen
ist alles irgendwann gesagt - von allen

Und man mit wenig Ahnung meint
dass KONSENS uns am Ende eint.
Denn Königswege gibt's mitnichten
am Ende von allen Geschichten

METHODE 1 - DELEGATION POKER

Gibt es was Neues zu entscheiden
kann man - um dabei zu vermeiden,
dass man stets nur Top Down vorgeht
versuchen, ob was Neues geht

Dafür spielt man im One-on-One
ein Spiel, das klärt, wer ist denn dran
Im Dialog hier von uns Beiden
in diesem Fall nun zu entscheiden

Es nennt sich Delegation Poker
Dabei klärt man ganz ohne Joker
was beide Seiten sich erwarten
und wählt dabei aus sieben Karten

Wer führt, soll mit Bedacht durchdenken
dass es d'rum geht Vertrau'n zu schenken
Und geht das nicht, dass man's erklärt
und so auf Sicht am besten fährt

METHODE 2 - BERATERPROZESS MIT KONSENT

Geht es um wichtige Optionen
braucht es auch einmal mehr Personen
Dann prüft gemeinsam man wer's kann
und sagt dann: "Du bist jetzt mal dran

´Nen Lösungsvorschlag zu gestalten
der mehr vereint, anstatt zu spalten"
Zwei Schritte hast du zu beachten
willst du nach deiner Lösung trachten:

Schritt 1 dabei ist so zu starten,
dass man beginnt, sich zu beraten
Mit allen, die so als Experte
dir helfen können auf der Fährte

Dann kannst den Vorschlag du beschreiben
Doch ob den wirklich alle leiden
können, die betroffen sind
das sagt dir dann Schritt 2 geschwind

Das fragst du jedoch im KONSENT
was sicher noch nicht jeder kennt
Denn wie wir wissen ist der Konsens
schon als Wunsch ja oftmals Nonsens

Das Ziel ist vielmehr zu erfragen
"Ist diese Lösung zu ertragen?"
Und sagt jemand: "Nein für mich nicht!"
dann ist ein Gegenvorschlag Pflicht

Kurzum - es gibt recht viele Wege
zur Lösung, die ich hier anrege
Was insgesamt nur wichtig ist
dass du vertraust und offen bist

Dann wird es leichter zu begreifen
dass wir nur so wachsen und reifen